憤世又對導入個人發展計劃這種想法嗤之以鼻的人，請注意：有效訓練職員的需求現在極為迫切。不妨思考一下，數位顛覆在全球勞動市場引發的怨懟，以及害怕失業的員工所產生的焦慮。Salesforce 執行長馬克・貝尼奧夫（Marc Benioff）今年在達佛斯（Davos）論壇中談話時，提及潛伏的「數位難民」危機。世界領袖也指出，若想縮小不斷擴大的貧富差距，只能依賴設計大規模的財富強迫重分配機制，或是透過更優質的訓練，讓民眾更容易獲聘。
個人發展計劃也能比您的每日績效評估更深入。這類計劃能為管理階層與職員提供有效的生存守則。重點只在於把事情做對：如此一來，計劃才不會成為許多人眼中煩人的表面功夫。
重點在於他人，不是自己
即使是想讓上司驚艷的職員，也可能把發展計劃當成雜事。另外的前提是，管理階層不能再只是專注在自身需求，或一味要求員工的熱忱與能力。話又說回來，之所以想要推動成長計劃，就是為了要滿足公司需求。因此，最重要的目標是訂定能夠同時激勵員工的計劃。如果這點行不通，試著在公司需求以外，讓計劃納入至少一項激勵員工的因素，同時盡量讓員工覺得自己能夠掌握過程。
「個人發展不一定代表往上層移動，」英國特許管理學會表示。「反而是讓個人能夠提升表現，在各職業階段中完全發揮自身潛力。」但是可別忘了重點。隨時準備好一份寫好的營運模式說明，確保職員需求能契合公司需求。
認真投入，否則別動手
要讓個人發展計劃發揮功效，關鍵元素之一是培養信任感。基本辦法是固定撥時間給員工。同時也可能是撥款。獲得資金、設備或外界專業訓練都可能是極為必要的。就像匯豐公司（HSBC）的警言：「如果低估了所需資源，就是在冒險培養失敗的職員，打擊士氣、生產力、職員信任。」
認真投入發展計劃也可能意味著，要認真思考計劃結構。您所要做的，不光只是請員工寫下自身技能與嗜好。伊利諾大學（University of Illinois）副研究事務長 Philip Clifford 曾告訴科學期刊《自然》雜誌（Nature），計劃結構有四大要素。其中包含的段落有自我評量與反思、職業選擇與道路、明確短期與長期目標、目標達成與實作辦法。
您或許也想瞭解員工希望由誰教導他們，以及他們偏好的學習方式。有一份有效（但有些冗長）的偏好學習方式調查問卷可以在此取得。
固定評估
發展計劃應該多久評估一次，依然眾說紛紜。評估太過頻繁，會讓員工覺得喘不過氣。評估間隔太久，則會讓員工偏離目標太遠。匯豐公司建議，針對新進職員的個人發展計劃可以在頭三個月按月評估一次，之後調整為按季評估。至於在職更久的職員，則應每年評估計劃二次。
美國機構組織心理學執業人員 Scontrino-Powell 建議，要訂定明確目標與截止時間。如此一來，就能按季與老闆面談，評估計劃。長期目標也能拆成數個短期區塊，並且定期查核。舉例來說，加強創意思考技能就可能包含參加研討會，針對陳列中旗艦產品撰寫一頁簡述，並說明產品特別的原因。
如果職員無法達成目標，就是時候考慮改變做法了。再次強調，重點是讓職員覺得自己能掌握狀況。製造機會提供自我評量表，能讓職員有機會說明自己與整個流程的改進方式。
個人發展計劃人人可用，您也一樣
大家都不希望只有自己被找上。因此，重點是讓發展計劃在組織內的應用範圍更廣泛，連老闆也包括在內。管理階層可能落入的陷阱包含：無法承認自身弱點、習慣對小事發號施令、無法聽取建議。
他們還可能不擅長鼓勵他人。由勞雇諮詢公司 Zenger Folkman 最近的一份研究發現，百分之 21 的受試者承認自己會避免給予負面回饋。更讓人擔憂的是下列這項更高的比率：百分之 37 的人會避免給予正面回饋。
導入外界諮詢師來推動全面評估，讓員工評比老闆，或許是開始規劃流程的辦法。如此一來，評估人員就能協助經理人設計個人發展計劃，處理員工擔憂的事情。反向指導計劃也能納入老闆自己的成長策略。關鍵在於，必須讓經理人自己具備充分技能，來推動個人發展計劃。就連學習如何推動計劃，也可以是計劃的一部分。
